Estimasi Kapasitas dan The Bootlenecking

Bottleneck adalah sumber daya yang tidak mampu memenuhi permintaan yang ada pada saat ini. Proses manufaktur dapat memiliki beberapa bottleneck. Kendala adalah bottleneck yang performanya secara langsung berkaitan dengan system performance secara keseluruhan.

Asal mula pendekatan yang digunakan untuk menyingkirkan bottleneck dapat ditelusuri. Henry Ford memahami bahwa sebuah area kerja yang bekerja secara berlebihan, atau disebut juga dengan bottleneck, dapat menciptakan hambatan / constraintuntuk output dari sistem.

10 Prinsip Constraint Management

Kesepuluh prinsip yang dikemukakan Goldratt telah menjadi panduan bagi banyak praktisi di berbagai jenis perusahaan. Prinsip-prinsip tersebut adalah:

1. Seimbangkan aliran (flow), bukan kapasitas. Dalam setiap proses manufaktur, tentunya akan ada proses yang berjalan lebih cepat, ada yang lebih lambat. Disinilah anda harus memberikan effort untuk mencapai aliran material yang berkesinambungan (continuous flow).
2. Utilisasi dari sumber daya non-bottleneck ditentukan bukan berdasarkan kapasitasnya, melainkan dengan beberapa hambatan lain dalam sistem. Jika dipaksakan, maka sumber-daya yang menjadi bottleneck-lah yang mengatur aliran, sehingga kapasitas dan utilisasi dari sumber daya non-bottleneck menjadi tidak relevan.
3. Utilisasi dan aktifasi tidaklah bersinonim. Sebuah mesin non-bottleneck tidak boleh “dijalankan” sepanjang waktu; jika dilakukan, maka akan terjadi kelebihan produksi. Utilisasi mesin dilakukan ketika mesin sedang aktif untuk memproduksi unit dengan rate output yang seimbang.
4. Satu jam yang hilang karena bottleneck berarti satu jam hilang dari keseluruhan sistem. Karena bottleneck akan mengatur sejumlah throughput di pabrik, maka jika bottleneckdihentikan sama saja dengan menghentikan seluruh aktifitas pabrik.
5. Satu jam yang dihemat dari sumber daya non-bottleneck hanyalah sia-sia saja. Efeknya berupa peningkatan kapasitas di sumber daya non-bottleneck, yang tidak perlu.
6. Bottleneck mengatur throughput dan sistem inventori. Output pabrik akan sama dengan output bottleneck, dan inventori hanya boleh memasuki tempat penyimpanan di pabrik hanya jika bottleneck yang ada mampu menanganinya.
7. Transfer batch sama sekali tidak boleh menyamai process batch. Transfer batch adalah jumlah inventori work in process yang bergerak diantara area kerja. Untuk memelihara stabilitas aliran dan meminimalisir biaya inventori, batch ini tidak boleh menyamai kuantitas batch produksi.
8. Proses batch harus variabel, bukan tetap. Sistem tidak boleh dibatasi oleh persyaratan bahwa produk harus dibuat dalam satu batch besar. Ukuran batch dalam satu mesin dengan bottleneck tidak boleh menyamai ukutan batch pada mesin yang non-bottleneck.
9. Lead time adalah hasil dari jadwal yang ada, dan tidak dapat ditentukan sebelumnya. Lead time yang terspesifikasi sebelumnya yang ada pada solusi MRP tidak akan merefleksikan situasi yang sesungguhnya.
10. Jadwal harus dirancang dengan mempertimbangkan seluruh hambatan (constraint) secara simultan. Hambatan dapat berupa mesin, pekerja, atau material. Anda harus mempertimbangkan semuanya ketika membuat jadwal.

Estimasi Kapasitas (Multiple Jobs)

A. Pengertian Kapasitas

Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut), atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih.

 Pengertian kapasitas ini harus dilihat dari tiga perspektif agar lebih jelas, yaitu:

·         Kapasitas Desain: Menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal dimana tidak ada produk yang rusak atau cacat, hanya untuk  perawatan yang rutin.

·         Kapasitas Efektif: Menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi tertentu. Pada umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari pada kapasitas desain. Kapasitas efektif sering kali lebih rendah daripada kapasitas desain karena fasilitas yang ada mungkin telah didesain untuk versi produk sebelumnya atau bauran produk yang berbeda daripada yang sekarang sedang diproduksi.     

·         Kapasitas Aktual: Menunjukkan output nyata yang dapat dihasilkan oleh fasilitas produksi. Kapasitas aktual sedapat mungkin harus diusahakan sama dengan kapasitas efektif.

Kapasitas menentukan :

a.  Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap.

b.  Menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada berlebihan. Jika kapasitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan menganggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi yang ada.

Dalam produksi dan manajemen operasi, terdapat tiga tipe dari kapasitas yaitu:

1)      Potential Capacity

Kapasitas yang dapat dibentuk untuk membantu pimpinan untuk mengambil keputusan. Ini merupakan inti dari keputusan jangka panjang yang tidak akan terpengaruh oleh manajemen produksi per hari.

2)      Immediate Capacity

Jumlah dari kapasitas produksi yang dapat dibentuk menjadi tersedia dalam jangka waktu yang singkat. Ini merupakan kapasitas maksimum dari kapasitas Potensial (diasumsikan digunakan secara produktif).

3)      Effective capacity

Merupakan suatu konsep penting. Tidak seluruh kapasitas produksi sesungguhnya dapat digunakan atau terbuang. Ini merupakan hal penting untuk seorang manager produksi untuk apakah kapasitas sesungguhnya dapat tercapai.

B. Perencanaan Kapasitas

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk memutuskan kebutuhan kapasitas produksi oleh perusahaan untuk mempertemukan perubahan permintaan setiap produk.

C. Tujuan Perencanaan Kapasitas

Tujuan perancanaan kapasitas adalah pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian investasi yang tinggi, dimana penetapan ukuran fasilitas sangatlah menentukan.

D. Perencanaan Kapasitas Jangka Pendek

Untuk meningkatkan kapasitas jangka pendek terdapat lima cara yang dapat digunakan perusahaan (krajewzki & Ritzman),

1.      Meningkatkan jumlah sumber daya;

a.       Penggunaan kerja lembur

b.      Penambahan regu kerja

c.       Memerikan kesempatan kerja secara part-time

d.      Sub-Kontrak

e.       Kontrak kerja

2.      Memperbaiki penggunaan sumber daya:

a.       Mengatur regu kerja

b.      Menetapkan skedul

3.      Memodifikasi produk:

a.       Menentukan standar produk

b.      Melakukan perubahan jasa operasi

c.       Melakukan pengawasan kualitas

4.      Memperbaiki permintaan:

a.       Melakukan perubahan harga

b.      Melakukan perubahan promosi

5.      Tidak memenuhi permintaan:

a.       Tidak mensuplai semua permintaan

E. Perencanaan Kapasitas Jangka Panjang

Dalam kaitan dengan kapasitas jangka panjang, terdapat dua strategi yang dapat ditempuh perusahaan:

a.       Strategi melihat dan menuggu (wait and see strategy)

Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.

b.      Strategi ekspansionis

Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan. Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.

F. Hybrid Option

Perusahaan dapat secara simultan/sekaligus mengimplementasikan perubahan kebijakan operasional dan tambahan alternatif kapasitas.

Kapasitas Pada Operasional

A. Gagasan Kapasitas Dalam Organisasi

1. Associated Cements Corporation (ACC) telah memasang kapasitas sebesar 17.65 juta tons.
2. Bharat Petroleum Corporation Limited (BPCL) barrel minyak mentah setiap harinya.
3. Tata Consultancy Services (TCS), sebuah perusahaan software terkemuka mengumumkan bahwa mereka akan meningkatkan kapasitas pusat delivery sebagai pusat delivery terbesar dengan menambah 28.00 karyawan dalam kurun 3 s/d 4 tahun.

B. Definisi Kapasitas

Kapasitas berhubungan langsung dengan kapasitas dari sumber daya yang digunakan dalam proses operasional. 

1. Dalam kasus menufaktur garmen contohnya mesin pemotong dan menjahit, kuantitas pekerja dalam tahap produksi, quality assurance, dan sebagainya akan menentukan kapasitas dari sebuah sistem.
2. Dalam kasus restoran julah/luas ruang makan, kapasitas berbagai macam alat yang digunakan untuk memasak, jumlah pelayan dan chef, ketersediaan alat makan, dan lain-lain akan menentukan kapasitas sebuah restoran.

C. Kapasitas Pengukuran

Kapasitas dapat diukur dengan dua cara dalam organisasi:

1. Basis Output : Manufaktur mobil seperti toyota akan menghitung kapasitas produksi dasar perhari terhadap mobil, misalnya 20.000 mobil/hari.
2. Basis Input sumber daya : penyedia layanan software atau konsultan manajemen dapat mengukur kapasitas terkait jumlah profesional yang mereka miliki.

D. Proses Desain dan Analisis Kapasitas (isu-isu dalam merencanakan kapasitas)

1. Bagaimana berbagai sumber daya dalam sebuah sistem operasional dapat menentukan kapasitas dalam sebuah sistem?
2. bagaimana sumber daya tersebut mempengaruhi hasil produksi dan mengukur kebutuhan customer seperti output dan komitmen delivery.
3. Bagaimana cara melakukan penaksiran sebuah kapasitas dalam organisasi.
4. Data seperti apa yang dibutuhkan dalam rangka mengestimasi sebuah kapasitas dalam organisasi. 

E. Pentingnya Kapasitas

1. Kapasitas dan hubungannya terhadap tingat kompetitif dalam perusahaan bisnis.

• dalam unit check-up kesehtan eksekutif di sebuah rumah sakit multi-speciality banyak orang mengantri di sistem untuk  giliran mereka dan sebagian memilih untuk menunda bahkan membatalkan janji.
• perusahaan kesulitan untuk mengirimkan produk dan jasa pada waktu yang telah ditentukan dikarenakan pesanan customer yang membeludak.
• ketika pilihan kapasitas tidak sesuai dengan yang mampu ditanggung perusahaan akan terjadi hal-hal sebagai berikut : kehilangan pangsa pasar, kehilangan itikad baik, kekecewaan konsumen, dll.

F. Analisis Proses

Metode analisis proses :

• Kita dapat menyertakan detail terkait sumber daya dan proses lainnya terkait data.
• Menggunakan logika dalam menganalisa hal-hal tersebut untuk menentukan kapasitas dalam sebuah sistem.

1. Aktifitas : contoh perusahaan manufaktur dan jasa.
2. Kendala Teknis dan Logika : tim operasional harus membuat manual langkah-langkah apa saja yang harus dilewati dalam sebuah proses. hal ini penting agar kita dapat mengetahui aliran aktifitas.
3. Waktu Proses Untuk Setiap Aktifitas : hal ini akan memberikan kita ide sejauh/sebanyak apa sumber daya yang akan digunakan pada setiap aktivitas.
4. Sumber Daya Yang Tersedia : Hal ini bisa memasukan skill buruh, jenis mesin, tempat penyimpanan khusus dan alat lainnya sebagai komponen.

Metrik Kinerja

A. Metrik Kinerja Untuk Operasional

1. Kualitas- DPMO,FPY,QUALITY COST,SHIPMENT,ON-TIME,CUSTOMER SATISFACTION.
2. Cost/biaya- INVENTORY (perhari), AKUISISI, PRODUKSI.
3. Delivery- ORDERFULFILLMENT TIME, OTD INDEX,PENATAAN JADWAL.
4. Flexibilitas- NO. MODELS, (standar baru).
5. Inovasi- NO.MODELS, HAK PATEN.
6. Responsiveness- WAKTU TUNGGU (waiting time), DELIVERY QUOTE (kuota).
7. Learning- WAKTU TRAINING, SUGESTI PER KARYAWAN.
8. IMPROVEMENT- KONTEN NVA

B. Identifikasi Metrik Kinerja Yang Sesuai (tantangan dan permasalahan yang timbul)

• Ekspetasi customer yang meningkat

1. customer condong menuntut lebih.
2. organisasi manufaktur dan jasa harus dapat merespon ekspetasi tersebut.
3. perlunya mengembangkan kapabilitas untuk memunculkan produk dan jasa baru lebih cepat namun tetap menguntungkan.

• Tantangan bisnis masa kini dengan meningkatnya teknologi

1. ATM & internet banking, akuisisi produk barang dan jasa, pengembangan produk baru.

• Isu lingkungan

1. perkembangan industri meningkatkan kepedulian terhadap sumber daya alam dan limbah dari produksi.
2. perusahaan dalam tekanan untuk bertanggung jawab terhadap memulihkan (restore), memelihara (sustain),dan memperluas (expand) ekosistem daripada mengeksploitasi.

C. Prioritas Dalam Operasional

1. Mengaitkan antara sistem operasional terhadap customer/pasar
2. Memperoleh kapabilitas/kemampuan untuk mentoleransi profilerasi/penyebaran produk.
3. Mengenbangkan sistem dan prosedur yang mendorong pembelajaran.
4. mengembangkan praktik/aplikasi green manufacture.

Review jurnal asing mata kuliah Administrasi Teknik Bagi Hasil Syariah

Review Journal International

Judul	Legal Framework For Islamic Banking and Finance In Nigeria (Kerangka Perbankan Syariah dan Keuangan Di Nigeria)
Penulis	Dauda Momodu Esq
Volume	Vol.1
Tahun	2013
Download	Download PDF
Reviewer	Tri Widayati (1501270072)

I. Pendahuluan

   Dalam paragraf pertama penulis menjelaskan tentang Pengesahan Undang-Undang Bank Sentral Nigeria (CBN) dan Bank Keuangan Lainnya Institutes Act (BOFIA) merupakan sebuah perkembangan dalam dunia perbankan karena berusaha untuk memberikan beberapa pengukuran measure otonomi tentang CBN agar melaksanakan mandat ini secara efektif. Sistem keuangan terus mengalami perkembangan yang cepat dan menantang kerangka hukum dari CBN. Yang signifikan dari perkembangan tersebut adalah pengalihan pengawasan khusus bank ke CBN, perang global melawan kejahatan ekonomi, kegagalan bank yang belum pernah terjadi sebelumnya terkait dengan kontrol internal yang lemah, reformasi industri perbankan dan keseluruhan ekonomi, adopsi Universal Banking di Nigeria (Departemen Pelayanan Hukum, CBN, 2011).

   Bank Sentral Nigeria Act 2007 memberi sinyal bahwa era baru reformasi ekonomi besar-besaran di Nigeria ini memberikan otonomi lebih kepada CBN dalam menjalankan fungsi peraturan keuangannya sesuai dengan praktik terbaik internasional. Salah satu fungsi tersebut adalah pengawasan dan regulasi dari bank-bank non interest (NIB) di Nigeria.  Ketentuan dalam Undang-Undang CBN dan BOFIA telah ditetapkan secara legal untuk perbankan non-bunga di Nigeria.

   Paragraf selanjutnya, penulis menjelaskan CBN mengeluarkan kerangka kerja draf untuk peraturan dan pengawasan non-bunga bank di Nigeria pada tanggal 4 Maret 2009.  Ini sebagai tanggapan terhadap meningkatnya jumlah investor bank dan lembaga keuangan lainnya yang ingin menawarkan produk dan layanan Non-bunga.  Kerangka kerja yang dikeluarkan tersebut sebagai draft paparan untuk komentar, saran atau masukan dari masyarakat. Langkah ini menandakan penting untuk mengatur kembali kerangka hukum bank-bank non interest (NIB) di Nigeria.
   Salah satu ketentuan penting adalah bagian 23 (1) yaitu BOFIA memaksa setiap bank untuk menampilkan suku bunga pinjaman dan deposito serta memberikan informasi yang sama kepada CBN. Namun bagian ini memiliki ketentuan yang mengecualikan NIB terikat oleh bagian ini, sehingga CBN menurunkan lembaga perbankan non-bunga untuk beroperasi di Nigeria tanpa pembatasan. Dengan bagian itu BOFIA selanjutnya memberdayakan gubernur CBN untuk mengecualikan NIB terikat oleh ketentuan BOFIA (Bagian 52) dan untuk membuat peraturan operasi serta pengendalian semua institusi yang berada di bawah pengawasan Bank (Pasal 55 (2)) termasuk bank khusus (Bagian 59 (1) (a)).

   Pada 13 Januari 2011 CBN merilis "Kerangka untuk Peraturan dan Pengawasan Lembaga-lembaga dari Fering Non-Interest Financial Services di Nigeria. Kemudian diikuti oleh Pedoman untuk Peraturan dan Pengawasan Lembaga Penawaran Jasa Keuangan Non-bunga di Nigeria pada 21 Juli 2011.

Pada akhir paragraf penulis menjelaskan penelitian ini untuk meneliti kerangka hukum sistem keuangan Islam di Nigeria dalam melawan penurunan kebaruan perbankan syariah di Nigeria. Hal ini mengidentifikasi kerapuhan hukum kerangka kerja karena bertentangan dengan sejumlah tantangan perbankan kontemporer.

II. Pembahasan

   Pada bagian pembahasan, penulis membagi sub pokok bahasan menjadi lima bagian, yaitu :

1.      Industri Perbankan Nigeria

   Industri perbankan Nigeria terdiri dari bank umum untuk menyimpan uang, lembaga keuangan pembangunan dan lembaga keuangan lainnya yang meliputi lembaga keuangan mikro, bank keuangan, perusahaan pembiayaan, perubahan biro, rumah diskon dan hipotek primer institus. Secara numerik industri ini terdiri dari 24 bank umum, 5 rumah diskon, 5 pengembangan lembaga keuangan, 50 biro perubahan kelas A, 598 biro perubahan, 98 Hipotek Primer lembaga, 84 perusahaan pembiayaan dan 914 Lembaga Keuangan Mikro. Pengoperasian lembaga-lembaga tersebut diatur oleh undang-undang berikut:

a.       Undang-Undang Bank Sentral Nigeria (CBN 2007).

b.      Undang-Undang Lembaga Keuangan Perbankan dan Lembaga Keuangan Lainnya (BOFIA) 1991 sebagaimana telah diubah.

c.       Nigeria Deposit Insurance Corporation Act (NDIC) 1988.

d.      Bank Gagal (Pemulihan Hutang) dan Malpraktek Keuangan di Bank Act 1994

e.       Money Laundry Act 1995.

f.       CBN Prudential Lines, serta Moneter, Foreign, Trade and Exchange lainnya.

Edaran kebijakan yang mungkin dikeluarkan oleh otoritas pengatur dari waktu ke waktu.
CBN bertanggung jawab penuh atas perumusan kebijakan moneter, kredit dan nilai tukar serta memainkan peran pengawasan dan peraturan secara keseluruhan untuk institusi keuangan di Nigeria.

Sebagai bagian dari inisiatif untuk mereformasi sistem keuangan Nigeria, CBN sesuai dengan ketentuan BOFIA sebagaimana telah diubah, pada tahun 2010 telah meninjau kebijakan perbankan universalnya. Pada tahun 2002, CBN juga telah memberi kewenangan kepada bank untuk melakukan kegiatan keuangan non-core banking secara langsung sebagai bagian dari operasi perbankan atau secara tidak langsung melalui anak perusahaan yang ditunjuk (Samuel A. Oni, 2010). Dengan demikian CBN mengarahkan penghentian penerbitan perbankan universal li-bank yang memiliki wewenang dan berlisensi untuk melakukan jenis bisnis berikut:

a.    Perbankan komersial (otorisasi regional, nasional dan internasional)

b.    Merchant banking

c.    Perbankan khusus (perbankan keuangan mikro, perbankan hipotek, bank non-bunga- (regional dan nasional) dan Lembaga Keuangan Pembangunan)

d.   Melarang bank untuk melakukan kegiatan non-perbankan.

Di antara kategori perbankan yang diizinkan oleh CBN selama masa reformasi adalah perbankan non-bunga (perbankan syariah).

2.      Tidak adanya kejelasan peraturan

   Nigeria adalah salah satu negara yang memiliki minat yang tinggi terhadap perbankan syariah. Kerangka peraturan pengalaman menunjukkan bahwa di negara-negara yang dikenali oleh regulator keunikan perbankan syariah bertentangan dengan perbankan konvensional dan menciptakan peraturan tersendiri. 
   Nigeria, seperti Libya, Irak dan Tunisia, telah menunjukkan ketertarikan untuk membuka diri terhadap Islamic banking. Tapi kerangka yang ada belum secara komprehensif menunjukan praktik terkemuka tata pemerintahan syariah dari seluruh dunia. 
   Banyak pertanyaan-pertanyaan yang muncul mengenai tentang bagaimana sistem atau peraturan dari perbankan syariah, diantaranya: Bagaimana pajak penghasilan perusahaan dibebankan pada musyaraka, mudarabah dan sukuk? Apakah itu dibebankan seperti konvensional obligasi? Bagaimana seharusnya pajak pertambahan nilai dibebankan pada ijara? Bagaimana seharusnya koleksi pajak seperti PPN, CITA, Pajak Pemotongan, dll diatur agar tidak banyak perpajakan sub-sektor? Apa yang akan menjadi kerangka kerja PPN yang merata pada produk perbankan syariah?. 
   Di Nigeria, Jaiz Bank adalah bank pertama dan satu-satunya bank yang beroperasi penuh dengan sistem perbankan Islam. Secara regional mencatat kerugian operasional sebesar N 1,07 miliar pada tahun 2012. Kerugian ini disampaikan oleh Bapak Umaru Mutallab ketua Direksi Bank, dengan kekurangan Instrumen pengelolaan likuiditas yang sesuai syariah.

3.      Pedoman Non-Interest Banking di Nigeria

   CBN merilis "Kerangka untuk Peraturan dan Pengawasan Penawaran Fasilitas Institusi Non-Interest Financial Services di Nigeria” untuk NIB. Ini sesuai dengan kekuatan Bank membuat peraturan dan peraturan untuk mengatur dan mengendalikan operasional semua jenis bank, termasuk bank khusus.

Komite Penasehat Syariah (SAC) berfungsi untuk meninjau dan memberikan panduan dan pendapat Syariah mengenai produk non bunga dan layanan yang ditawarkan oleh bank konvensional. 
    Beberapa persepsi yang diungkapkan oleh banyak kelompok dan individu meninggalkan ketentuan yang terkandung di dalam peraturan yang diinginkan, banyak yang masih belum puas dengan definisi non interest banking. Kegelisahan ini tidak bisa dikatakan benar-benar salah tempat karena cakupan liputan dokumen tersebut membebani CBN untuk membenarkan kesimpulan yang tampak tidak menarik dengan perbankan syariah.
    Pada tanggal 21 Juli 2011 CBN menerbitkan “Pedoman Peraturan dan Pengawasan Lembaga Penawaran Jasa Keuangan Non-Interest di Nigeria”. Panduan ini berusaha untuk memperluas makna non interest banking menjadi non interest financial produk dan layanan berdasarkan prinsip yurisprudensi komersial Islam dan kebijakan tersebut berdasarkan peraturan dan prinsip yang ada. Mengikuti definisi yang lebih luas ini, CBN menyatakan niatnya menerima dan mengevaluasi aplikasi untuk perizinan lembaga perbankan non interest berdasarkan prinsip lain daripada varian Islam dan akan segera menerbitkan pedoman terpisah untuk perbankan tanpa bunga berdasarkan prinsip lain.

4.      Tantangan Hukum Menghadapi Perbankan Syariah di Nigeria

   Bank syariah sama sekali tidak dibebaskan dari standar perbankan konvensional. Selain itu bank syariah diharapkan bisa memenuhi standar syariah karena asal prinsip perbankan syariah dari yurisprudensi perdagangan syariah. Hal ini menjadi beban bagi bank untuk menjaga tanggung jawab ini. Untuk memastikan kepatuhan terhadap hukum dan etika perbankan, hukum negara biasanya menyediakan sebuah badan unutk mengawasi kegiatan bank dengan kekuatan antara lain untuk mencabut lisensi dari bank yang gagal, mengambil alih atau mengatasi kasus apapun. 
   Salah satu tantangan hukum yang dihadapi bank-bank Islam di Nigeria adalah masalah legislasi. Pembentukan bank syariah di sejumlah negara telah dilakukan oleh peraturan khusus dan perubahan dalam undang-undang perbankan. Perlu disebutkan bahwa perubahan itu tidak dimaksudkan untuk memberikan keuntungan yang tidak semestinya pada bank-bank tersebut. Perubahan tersebut sebenarnya dirancang untuk menghilangkan hambatan yang menghambat pembentukan lembaga keuangan islam resmi. 
   Dalam menghadapi gelombang perbankan islam, badan legislatif Nigeria belum melakukan pergerakan membuat undang-undang lebih lanjut untuk memperluas basis legislatif lembaga perbankan islam. Tantangan hukum lain yang dapat diidentifikasi di Nigeria adalah wilayah ajudikasi. Kerangka hukum yang ada kurang memadai dalam penyelesaian perselisihan. Perselisihan yang berkaitan dengan bank syariah (setidaknya pada Desember 2013) hanya terbuka untuk proses pengadilan.

5.      Meminjam Daun dari Praktik Malaysia

   Dua jenis sistem perbankan telah diamati di seluruh dunia yaitu perbankan syariah dan perbankan konvensional. Beberapa negara hanya mengoperasikan perbankan syariah dan melarang operasional perbankan konvensional, yang lain menjalankan perbankan Islam berdampingan dengan konvensional. Malaysia menjadi contoh salah satu sistem perbankan syariah yang sukses.
   Ada kecanggihan yang tumbuh dalam berbagai produk dan layanan yang ditawarkan oleh lembaga keuangan syariah di Malaysia yang telah meningkatkan daya tarik instrumen keuangan syariah sebagai sebuah kelas aset untuk investasi. Meski kaku persaingan yang dihadapi Malaysia, namun jauh di depan negara lain dalam hal penawaran produk-produk dan kecanggihannya telah mengembangkan pasar selama 40 tahun terakhir. Progres ini secara bertahap mengubah Malaysia menjadi sebuah perusahaan keuangan isalam internasional

III. Kesimpulan

   Pada bagian kesimpulan penulis menjelaskan bahwa sistem perbankan syariah tanpa hukum itu sia-sia dan tidak berarti karena sistem hukumnya sup- berpose untuk mengatur dan melisensikan perbankan syariah sekaligus memberlakukan pengendalian dan pengawasan terhadap bank syariah itu sendiri.

  Diperlukan reformasi hukum untuk kelancaran operasi perbankan islam. Obiyo menyampaikan bahwa Nigeria perlu membingkai ulang undang-undang perbankannya sebelum bank syariah dapat diimplementasikan dengan sukses di Nigeria. Hal ini semakin menekankan peran CBN sebagai badan dengan fungsi regulating yaitu mengendalikan dan mengawasi bank. 

  Sejauh ini CBN mengungkapkan bahwa Bank Dunia telah memiliki legalitas yang ada kerangka kerja untuk membangun fondasi bagi bank-bank Islam melalui pedoman peraturannya. Sebuah komite penelitian dibentuk untuk mempelajari masing-masing setiap produk islamic bank sebelum disetujui untuk diimplementasikan di pasaran. Produk yang disetujui tersebut tidak boleh tunduk pada bentuk modifikasi apapun tanpa izin dari komite yang memiliki kekuatan untuk menarik persetujuannya.

  Komite tersebut harus memiliki pelatihan dan kualifikasi yang diperlukan untuk memberdayakan mereka dengan kompetensi profesional untuk memandu transaksi perbankan syariah. Tidak adanya lembaga vital ini mungkin menimbulkan tantangan tak terduga bagi bank-bank islam di Nigeria mengingat ketakutan akan seputar sistem baru dan kebutuhan untuk mendorong kelangsungan hidupnya.

   Penting untuk menekankan bahwa CBN harus terus merespon kebutuhan yang baru untuk lembaga perbankan melalui dokumen peraturannya, sekaligus melakukan upaya mensponsori tagihan melalui mesin eksekutif di legislatif nasional, yang akan melihat ke majelis nasional membuat legislasi yang relevan yang akan memperkuat roda-roda perbankan islam di Nigeria.

Understanding Operasional

A. Definisi Manajemen Operasional
Manajemen operasional adalah aktivitas yang dijalankan oleh seseorang dalam mengatur masalah tenaga kerja, barang-barang seperti, peralatan, bahan-bahan mentah, atau produk apa saja yang bisa dijadikan sebuah produk barang jadi atau jasa yang bisa diperjualbelikan.

B. Fungsi Operasional

1. Fungsi perencanaan

Dalam perencanaan, manajer operasi untuk menentukan suatu tujuan subsistem operasi dari suatu organisasi dan mengembangkan sebuah program, kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan itu. Dalam tahap ini mencakup sebuah penentuan peranan dan focus dari operasi, termasuk dalam  perencanaan produk, perencanaan fasilitas dan perencanaan penggunaan sumber daya produksi.

2. Fungsi pengorganisasian

Dalam pengorganisasian, manajer operasi menentukan sebuah struktur individu, grup, seksi, bagian, divisi atau departemen dalam suatu subsistem operasi untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Manajer operasi juga dalam menentukan kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan operasi serta untuk mengatur wewenang dan tanggung jawab yang diperlukan dalam melaksanakannya.

3. Fungsi penggerakan

Manajemen operasional ini memiliki fungsi yang dilaksanakan dengan memimpin, mengawasi dan memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas.

4. Fungsi pengendalian

Manajemen operasional mempunyai fungsi untuk mengembangkan sebuah estándar dan jaringan komunikasi yang diperlukan agar sebuah pengorganisasian dan penggerakan sesuai dengan yang direncanakan dan mencapai tujuan.

C. Issue Yang Dihadapi Manajemen Operasional

1. Kapasitas produksi

2. Garansi kualitas

3. Produktivitas

4. Supply

5. Jaminan kualitas

D. Sistem Produksi

1. Proses Produksi Berkelanjutan, contoh : produksi mobil

2. Proses Produksi Yang Terputus-putus, contoh : produksi yang melalui pesanan

3. Proses Produksi Proyek, contoh : perakitan pesawat